+7 (495) 195-18-66
Телефон для Москвы, чт, вс с 14.00 до 23.00
Skype: simplepsychology
Психологические механизмы трансформационного лидерства
27.09.2019

Психологические механизмы трансформационного лидерства

27.09.2019

В статье производится обзор теоретических предпосылок трансформационного лидерства. Рассмотрены особенности и механизмы влияния лидера на последователя. Трансформационное лидерство раскрывается через призму процессов гипнотизации и развития эмоционального интеллекта.

Психологические и физиологические механизмы трансформационного лидерства

Трансформационное лидерство – одно и наиболее современных направлений исследования лидерства, берет свое начало в наиболее древнем из них. Речь идет о теории великого человека (отмечается в трудах Лао-Цзы, Конфуция, Аристотеля, Платона и других древних авторов). Данная теория приобретает научное воплощение в теории черт, которая берет начало с работ Т. Карлейля (T. Carlyle) и Ф. Гальтона (F. Galton).

Сущность данных теорий состоит в постулате уникальности лидера и врожденности лидерских качеств. Лидера нельзя обучить и сформировать, лидером можно только родиться. Таким образом, дальнейшее развитие данная теория получила в отыскании и изучении того или иного набора качеств присущему эффективному лидеру. Наиболее современной в этом ключе стоит считать концепцию «Большая пятерка».

Однако, теория черт образовала и еще одно ответвление – теорию харизматического лидерства. В рамках данной теории рассматривался не какой-то отдельный набор лидерских качеств, наоборот, говорилось лишь об одном качестве, которое и делает из человека лидера. Данное качество было названо харизмой. Данное понятие было известно еще в Древней Греции и упоминается в Библии. Традиционное понимание термина предполагало, что индивид имеет предназначение к руководству людьми, а потому наделяется «свыше» уникальными качествами, которые помогают ему в осуществлении своей миссии.

В научный обиход данное понятие впервые вводит Макс Вебер (Max Weber). «Харизмой» по Веберу следует называть качество, дарованное Богом. Именно благодаря ему, человек воспринимается другими как одаренный сверхъестественными характеристиками.

Повиновение, по Веберу, может происходить из рациональных соображений, привычки, или из личной симпатии. Отсюда соответственно выделяются три типа руководства: рациональное, традиционное и харизматическое[17].

После работы Вебера продолжались исследования понятия харизмы. Появлялись в том числе экзотические религиозные концепции харизмы[22]. Проводились исследования негативных последствий и невротических механизмов использования харизмы[23]. Происходило и философское осмысление понятия харизмы и личности харизматического лидера. Наконец, многие социологи пытались определить значение харизмы в жизни общества, и важность социальных перемен, которые за собой несет харизматический лидер[7; 18].

Все же, все это время харизма оставалась абстрактным понятием, связанным с чем-то сверхъестественным и не поддавалась четкому научному обоснованию.

Новая эпоха началась с Жана Блонделя (Jean Blondel), который раскритиковал Вебера за то, что тот не порвал с религиозными истоками понятия «харизма». Харизма, по Блонделю, это качество, которое можно сформировать самостоятельно.

Далее появляется концепция сфабрикованной харизмы[9], рассматривающая данное качество, как простой образ в глазах воспринимающих субъектов, нежели реальное личностное качество, наполненное мистическим содержанием.

Многие авторы заговорили о том, что харизму можно развить с помощью тренинга, а также стали применять учение о харизме в средствах массовой информации.

Таким образом, харизма перешла в разряд феноменов, которым возможно дать объективное описание, путем анализа поведения и личностных качеств харизматиков, на что и направлена текущая деятельность современных представителей данного направления (одно из таких описаний можно найти, например в теории Роберта Хауса[14]).

Хотя теория харизматического лидерства существует и на сегодняшний день и является отдельным ответвлением от теории лидерства в целом, основное положение в рамках данного направления занимает теория трансформационного лидерства.

 

Теория трансформационного лидерства.

Впервые термин «трансформационное лидерство» был введен Дж.В. Доунтоном (J.V. Downton, 1973). Однако, свою разработку данное понятие получило уже у Джеймса МакГрегора Бернса (James MacGregor Burns), в его книге «Лидерство» 1978 года. Изначально он применял данный термин в исследованиях политического лидерства, однако сейчас концепция трансформационного лидерства наиболее широко используется и в организационной психологии.

По Дж.М. Бернсу, трансформационное лидерство – это не какой-то набор определенных личностных качеств, но процесс, в котором лидер и последователь, взаимодействуя определенным образом поднимают друг друга на более высокий уровень мотивации и личностного/нравственного развития. Для этого лидеры обращаются к высшим идеалам и ценностям людей, а также сами принимают и реализуют эти ценности на практике.

Дж.М. Бернс, по сути стал первым, кто указал на то что настоящее лидерство не только порождает изменения во внешней среде и позволяет достигать тех или иных целей, но и меняет личность людей, вовлеченных в данный процесс. Он также заявил, что трансформационное лидерство имеет целью высшие потребности человека (в соответствии с иерархией потребностей Абрахама Маслоу).

Бернард Басс (Bernard Bass), последователь Бернса, исследовал лидерство в контексте того, как трансформационный лидер влияет на последователей. Он определил три способа такого влияния.

  1. Увеличение осознания последователей важности и ценности задачи.
  2. Фокусировка внимания последователей на целях группы и организации, нежели на собственных интересах.
  3. Активация потребностей высшего уровня.

В отличии от Дж.М. Бернса, рассматривавшего высшие ценности в неразрывной связи с личностью лидера, Б. Басс воспринимал такое положение вещей, как нечто аморальное, таким образом, поднимая вопрос этики в лидерстве.

Трансформационное лидерство включает в себя четыре основных компонента[2]:

  1. Харизма и идеализированное влияние. Это степень привлекательности поведения лидера для последователей, в соответствии с которой они идентифицируют себя с ним. Харизматический лидер демонстрирует уверенность использует определенные позы и жесты и тем самым апеллирует к эмоциональному уровню восприятия. Реализация такого поведения возможна, если у самого лидера имеется определенный набор ценностей и идеалов, которому он следует, что и демонстрирует в каждом своем действии. Такое поведение создает модель для последователей, которой, при наличии должного уровня доверия, они и будут следовать.
  2. Вдохновляющая мотивация. Эта степень, в которой лидер доносит до последователей свое видение, таким образом, чтобы оно вдохновляло последних. Лидеры в своем видении бросают вызов последователям, устанавливая более высокие стандарты поведения, доносят значение задачи и оптимистические ожидания по поводу ее выполнения. Особую важность здесь имеет сильное чувственное восприятие цели последователями, а отсюда и коммуникативные навыки лидера, позволяющие ему донести свою мысль.
  3. Интеллектуальная стимуляция. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. С помощью видения он доносит до последователей общую картинку и рамку в которой каждый отдельный индивид будет осуществлять свою деятельность.
  4. Индивидуальный подход. Это степень, в которой лидер прислушивается к нуждам, потребностям и ценностям каждого отдельного индивида. Лидер также отмечает и награждает вклад каждого индивида в общее дело. Это в свою очередь позволяет не только воспитать новое поколение лидеров, но и удовлетворить высшие потребности членов группы.

В соответствии с концепцией трансформационного лидерства поведению лидера присущи различные эмоции и чувства. В частности, для процесса вдохновляющей мотивации характерными являются энтузиазм, оптимизм и волнение; для идеализированного влияния — решительность, уверен­ность и гордость; для интеллектуальной стимуляции — неприязнь, вызов и гнев; для индивидуального подхода — сочувствие, забота и любовь[4]. Трансформационные лидеры могут использовать как положительные, так и отрицательные эмоции для оказания влияния на последователей, чтобы преодолеть их личные интересы и побудить работать на благо группы. Очевидно, что в ответ на эмоции транс­формационных лидеров последователи будут реагировать также эмоцио­нально. По результатам исследований трансформационные лидеры выра­жают больше положительных эмоций, чем не-трансформационные[1; 8].

В трансформационном лидерстве большое внимание отводиться осознанности. Осознанность должна касаться чувств, действий и мыслей лидера с одной стороны, и с другой стороны реакции последователей на поведении лидера. С ростом осознанности растет и мотивация лидера, а также его возможности влиять на других. Связано это с тем, что с ростом осознанности приходит и более ясное восприятие: лидер, осознавая свои потребности и потребности других, может отбирать те способы действия, которые напрямую приведут к удовлетворению данных потребностей. Такой подход позволяет отойти от конкуренции за место лидера, и наоборот интегрировать потребности группы в единое целое тем самым и сплотив саму группу, заразив людей той или иной идеей.

На вопрос о характеристиках лидера, обычно приводят следующий набор, основанный на компонентах трансформационного лидерства:

  1. Лидер должен быть сам вдохновлен своей идеей и демонстрировать это.
  2. Лидер должен находится в связи с собой, миром и людьми, которые его окружают.
  3. Лидер должен иметь видение и доносить его со страстью и эмоциями, что позволит обойти логику человека и заговорить напрямую с его «сердцем».
  4. Лидер должен уделять внимание каждому в отдельности, стараться понять его потребности и удовлетворить их.
  5. Лидер должен быть открыт новому опыту и идеям.

Поведение трансформационного лидера выглядит следующим образом:

  1. Развивает видение будущего и делиться им с людьми.
  2. Ищет способ получить максимальный результат за счет использования особенностей последователей и команды.
  3. Проявляет заботу и уважение к другим.
  4. Постоянно инвестирует в свое развитие и развитие последователей.
  5. Развивает культуру сотрудничества нежели конкуренции и контроля.
  6. Дает возможность другим демонстрировать лидерство.
  7. Строит доверительные связи с подчиненными.
  8. Концентрируется на терминальных (высших) ценностях.
  9. Указывают на то что важно, правильно, прекрасно.
  10. Выбирает вариант, при котором достигается наибольшее благо для наибольшего числа людей.
  11. Добивается соответствия между личными ценностями и ценностями последователей.

Часто выделяются и другие качества лидера, однако уже здесь видно, что данные рекомендации довольно абстрактны.

Так как, трансформационное лидерство является прежде всего научным подходом, были разработаны различные методы оценки лидерских качеств. Среди них стоит отметить: мультифакторный лидерский опросник (MultifactorLeadershipQuestionnaire, (MLQ)); Поведенческая оценка трансформационного лидерства (TransformationalLeadershipBehaviourInventory (TLI) – Podsakoff, MacKenzie, MoormanandFetter (1990)); Лидерская оценка (LeaderAssessmentInventory (LAI) - WarnerBurke (1994)); опросник трансформационного лидерства (TransformationalLeadershipQuestionnaire (TLQ) - Alimo-MetcalfeandAlban-Metcalfe (2001)); глобальная шкала трансформационного лидерства (GlobalTransformationalLeadershipscale (GTL) - Carless, WearingandMann) и др.

 

Механизмы трансформационного лидерства

В данной статье мы постараемся изложить психологические и отчасти физиологические механизмы трансформационного и харизматического лидерства. Для этого мы будем рассматривать процесс трансформационного лидерства с двух сторон: со стороны взаимодействия лидера и последователя, т.е. приведем механизмы, которые позволяют влиять на последователей тем или иным образом; со стороны лидера, т.е. определим какие механизмы и процесс позволяют индивиду становиться лидером.

Механизмы влияния лидера на последователей.

Существенную роль в трансформационном лидерстве играют эмоции. Убедительное выражение положительных эмоций лидерами в процессе общения способствует передаче информации о высо­кой вероятности достижения цели[5; 6] и повышению уверенности после­дователей в достижении ожидаемых показателей[16; 19]. Уверенность в себе может также влиять на психологическую готовность последователей, которая характеризует имеющиеся физические, эмоциональные и психо­логические ресурсы, необходимые для выполнения работы[11; 13].

Последователи по­ложительно реагируют на положительные эмоции лидеров, наблюдаются повышение симпатии к лидеру и высокий уровень восприятия эффектив­ности руководства[2; 3; 6]. Влиянием эмоций трансформационных лиде­ров на эмоции и аффективные реакции последователей можно объяснить эмоциональным заражением[6; 15; 19] и возбуждением[12; 19].

Последователи трансформационных лидеров, как правило, испы­тывают также больше положительных эмоций, скорее всего, посредством эмоционального заражения при восприятии эмоционального состояния на подсознательном уровне[2; 6; 12]. В частности, когда при демонстрации индивидуального подхода к последователям трансформационные лидеры выражают сопереживание и заботу, их последователи отмечают высокий уровень психологической безопасности и эмоциональную привязанность к своим трансформационным лидерам[2].

Отсюда вводятся два возможных стиля поведения лидера.

  1. Резонирующий, когда два человека (или группа людей) настроены на одну эмоциональную волну, т.е. чувствуют синхронно.
  2. Диссонирующий, когда два человека или группа людей чувствуют себя постоянно неуютно.

Упоминания о процессах психического заражения мы находим уже в трудах великих социологов Густава Лебона и Габриэля Тарда. Первый из которых предопределял все социальные процессы эффектом психического заражения, а второй теорией подражания.

Жан Габриэль Тард назвал свою теорию интерментальной психологией. Она основывалась на прямой передаче информации от сознания одного человека другому. Среди основных социальных процессов он выделял подражание. Теорией подражания он объяснял все виды межличностных и коллективных взаимодействий. т.е. все многообразие социальных взаимодействий укладывалось в схему действий по типу «учитель-ученик».

Групповое поведение Тард трактовал как гипнотизацию мно­жества людей, основанную на имитации, а само это поведение - как одну из форм сомнамбулизма.

Густав Лебон имел идеи схожие с идеями Ж.Г. Тарда. Он создал типологию лидеров по ряду оснований.

  1. По временному характеру влияния: кратковременные энергичные лидеры и лидеры способные к сильному, длительному и стойкому влиянию.
  2. По средствам воздействия использующие: утверждение (краткое изречение без доказательств и рассуждений), повторение (часто одно и тоже утверждение) и заражение (одно из проявлений – подражание).
  3. По «типу» обаяния: приобретенное (связанное с именем, богатством, репутацией, титулом, одеждой), личное (магическое очарование, свойственное многим вожакам типа Будды, Магомета, Жанны Д’Арк, Наполеона) и связанное с успехом[20].

Он изучал толпу и утверждал, что в ней формируется особый коллективный разум, что происходит за счет трех механизмов: анонимности, заражения и внушаемости. Особый интерес для нас представляют два последних: заражение и внушаемость.

Под заражением он понимал распространение психических состояний одних людей на других. Под внушаемостью – некритическое восприятие тех или иных действий. Таким образом, формирование толпы и другие социальные процессы объяснялись гипнотизацией индивидов. Множество авторов, позже развивали взгляды Ж.Г. Тарда и Г. Лебона, опираясь на идею гипнотизации.

Следует отметить, что оба автора рассматривали явления толпы и гипнотизации людей, скорее, как негативные явления. Что снова ставит перед нами вопрос этики лидерства.

Конечно с момента написания основных работ данных авторов прошло уже достаточно много времени, и в частностях их идеи уже опровергнуты. Да и сами положения, которые выводили Ж.Г. Тард и Г. Лебон имеют скорее описательных характер, нежели базируются на эмпирических данных. Однако, работы их неверны лишь в частности, оставаясь верными в общем.

Процесс гипнотизации получил свое материальное обоснование в трудах российских авторов, таких как И.П. Павлов, В.М. Бехтерев, К.И. Платонов, А.А. Ухтомский и др. Гипноз в их работах стал пониматься, как создание устойчивого очага возбуждения в головном мозге (доминанты), на фоне общего торможения. Тормозное состояние подразумевает, с одной стороны переходное состояние между сном и бодрствованием, а, с другой, отсутствие критического фактора, т.е. человек в состоянии гипноза не оценивает критически информацию, которая исходит от гипнотизера (если конечно она не затрагивает его базовые интересы). Таким образом, внушение, которое удовлетворяет потребностям индивида обычно принимается и поддерживается. Если внушение не удовлетворяет его потребностям, это выбивает индивида из состояния гипноза.

Большинство современных исследований работы мозга в процессе гипнотизации подтверждают павловское положение о том, что гипноз – это промежуточное состояние между сном и бодрствованием (изучение активности мозга в этот момент показывает возбуждение и, наоборот, торможение в тех же зонах, в которых эти процессы происходят и во время сна).

С другой стороны, родоначальник всего современного направления гипноза И. Бернгейм, утверждал, что для реализации внушения нет необходимости погружать человека в описанное состояние, однако углубление состояния гипноза сделает то или иное внушение более эффективным и приемлемым для клиента.

Теперь посмотрим, какова функция состояния, обсуждению которого мы посвятили столько места, и узнаем каким образом данное состояние связано с трансформационным лидерством.

Данное состояние состоит в соотношение процессов возбуждения и торможения в коре и подкорковой зоне. Первая отвечает за логическое мышление, вторая за наши эмоции. Задача активизации состояния гипноза состоит в том, чтобы отключить критику и логическое мышление. Для этого человека действительно можно погрузить в полудрему, но можно воспользоваться и другими способами, например, возбудить в нем то или иное эмоциональное состояние. Как известно, объем нашего сознания/внимания ограничен и эмоции также забирают себе часть этого объема. Чем больше объема сознания уходит на посторонние объекты и процессы, тем меньше остается на критику и внушение принимается.

Можем проиллюстрировать это на примере. Предположим, пациент только что отдал результаты анализов своему врачу и ждет от него своего диагноза. Данный диагноз имеет для него роковое значение, т.е. можно представить в каком состоянии находится пациент – следующие несколько слов врача, могут определить его судьбу. Врач говорит, что все хорошо, пациент успокаивается и спокойно возвращается домой. Это и было внушением. Ведь пациент ни на секунду не усомнился в том, что сказал врач. Да и глупо было бы не доверять в данной ситуации. Однако, внушение остается внушением. Причем пациента не надо было усыплять или производить с ним другие операции. Достаточно просто быть лицом, о котором у пациента составлено мнение как об эксперте.  Самое удивительное и то, что если врач огласил неблагополучный диагноз и при этом ошибся, то у пациента могли бы возникнуть симптомы, которых не было раннее, что также является особенностью внушения и базируется на определенных физиологических механизмах, которые мы здесь рассматривать не будем. Стоит лишь сказать, что в голове человека в момент оглашения диагноза поселяется идея, создается доминанта, которая притягивает к себе все размышления, действия и эмоции пациента, что и приводит к реализации данной идеи.

Таким образом, для внушения было достаточно простого доверия, веры в экспертность другого человека и сильного эмоционального возбуждения.

Теперь читателю будет достаточно ясно, каким образом трансформационное лидерство, где основной упор сделан на построение доверительных отношений, создания видения (доминанты), харизму лидера, связано с процессами гипноза.   Что, однако, нельзя оценивать с моральных точек зрения, так как процессы внушения действуют везде в повседневной жизни людей, хотя конечно сама деятельность людей имеющих подобную власть, должна поддаваться контролю, хотя бы со стороны самих этих людей.

Другой концепцией, объясняющей воздействие трансформационного лидера на последователей, является теория социального научения основным представителем которой является Альберт Бандура. Теория социального научения гласит, что организм может обучаться не только посредством классического или оперантного обуславливание, но и путем обычного подражания. Физиологически подражание предопределено существованием зеркальных нейронов, которые реализуют функцию распознавания и понимания поведения других людей.  Причем, в соответствии с концепцией А. Бандуры, индивиду не обязательно получать какое-то подкрепление или награду за подражательное действие, наоборот, выполнение такого действия может само по себе служить подкреплением и в дальнейшем выполняться автоматически. Отсюда такая важность демонстрации личного примера в трансформационном лидерстве.

Процессы подражания и внушения довольно схожи, по сути модель поведения, предоставляемая другим человеком сама по себе, служит внушением. Поэтому и качества модели совпадают в обоих случаях – модель должна быть яркой, необычной, привлекательной, демонстрировать значимое поведение. Данные качества приводит сам А. Бандура. 

Механизмы развития лидерских качеств

Теперь перейдем с вами к изучения самой лидерской фигуры. Большое внимание в трансформационном лидерстве отдается осознанности. Лидер должен включать в сферу осознания свои эмоции, потребности, мотивы, мысли, поведение, и такие же качества присущие последователям. Лидер должен формулировать видение на основе своих потребностей и потребностей других людей.

Таким образом, от лидера требуется четкая осведомленность о своих психических процессах, а в особенности об эмоциональном состоянии (ведь, именно через эмоции проявляются и наши потребности). Наиболее четко описывает в этом ключе фигуру лидера теория эмоционального интеллекта Джона Мейера (John Mayer) и Питера Сэлоуэя, (Peter Solovey), в последствии развития Дениэлом Гоулменом (Goleman Daniel).

Концепция эмоционального интеллекта основывается на наличии в человеческом мозге отделов называемыми в совокупности эмоциональным мозгом (лимбическая система). Эмоциональный мозг ответственен, как за проявление наших эмоций, так и за нашу память (за это отвечает отдел среднего мозга под названием «гиппокамп»). Таким образом, при запоминании гиппокамп связывает ту или иную сенсорную информацию с эмоциональным состоянием, и при последующем предъявлении схожей сенсорной информации запускается уже запечатленная эмоциональная реакция.

По мнению авторов теории, на данных процессах базируется, например, человеческая интуиция и так называемое явление плохого предчувствия. Индивид, попадая в новую ситуацию может оценить ее как вполне благоприятную с позиции логики, однако предчувствие говорит иное. Связано это с тем, что данная новая ситуация, напоминает схожую ситуацию в прошлом, которая привела к плохому исходу и теперь дает о себе знать, в то время как индивид может и не осознавать этой связи. Таким образом, развивая доверие к самому себе индивид развивает и интуицию. У него появляется возможность заранее избегать неблагоприятных ситуаций основываясь на интуитивном опыте.

Однако, эмоциональный интеллект это нечто другое и нечто большее чем эмоциональный мозг, и скорее включает в себя целостную работу данного органа. Так, Дениэл Гоулман выделяет следующие составляющие эмоционального интеллекта: знания себя и своих эмоций; умение управлять собой и своими чувствами; умение понимать чувства и желания других людей; управлять чувствами и желаниями других людей.

Данные качества скорее указывают на необходимость использования целостной работы мозга и логическую ее часть даже в большей мере. Индивиду необходимо перевести свои телесные, эмоциональные и физиологические реакции, которые он обычно не замечает на сознательный уровень. Лидеры либо спонтанно испытывают эмоции, которые они демонстри­руют своим последователям[21; 2; 5], либо легко создают и демонстрируют соответствующие эмоции[16]. Иными словами, лидеры управляют своими чувствами и / или их выражением, то есть выполняют эмоциональную ра­боту[3; 10].

Лидеру также необходимо связать определенные внешние признаки, которые проявляют другие люди с конкретным эмоциональным состоянием. Сделать это конечно проще всего на основе своего опыта осознания.

Вопрос состоит в том, возможно ли вообще развить в себе описанные качества, и, если да, то насколько сложно это сделать и каков механизм.

Следует сказать, что на данный момент не существует единой методики непосредственного развития эмоционального интеллекта. Организуется достаточно большое количество различных тренингов, но как правило, они не подразумевают четкого обоснования связи применяемых упражнений с концепцией эмоционального интеллекта, в то время как сама концепция эмоционального интеллекта не подразумевает четкой связи с физиологическими процесса и эмоциональным мозгом. Однако, автор хотел бы отметить одно из направлений, которое бы могло удовлетворить цели развития эмоционального интеллекта – это гештальт-терапия.

Вся суть гештальт-терапии как раз и сводиться к осознанию своих эмоций и потребностей, с последующей их реализацией действиях. В процессе гештальт-терапии достигается состояние конгруэнтности – когда то, что мы говорим и делаем напрямую соответствует тому, что мы хотим и чувствуем. Конгруэнтность напрямую связана с понятиями поверхностного и глубинного действия в лидерстве.

Эмоции, которые лидер испытывает в реальности, могут отличаться от того, что он хочет продемонстрировать своим последователям[12]. В этом случае лидер подавляет эмоции, которые он испытывает, и имитирует эмоции, которые он считает уместными в данном контексте[10]. Например, лидер может демонстрировать энтузиазм, не испытывая его, либо изменить собственные внутренние чувства и «настроиться» на соответствующие эмоции[3; 4].

Поверхностное действие относится к процессу моделирования наблюдаемой эмоции, которую на самом деле ли­дер не испытывает, например, когда сталкивается с необходимостью пода­влять отрицательные эмоции и «подделывать» положительные. По мнению А. Я. Чебыкина, поверхностное действие обычно ассоцииру­ется у работников с нежелательными результатами работы. Оно чаще всего отрицательно связано с заданием, которое выполняют «поверхностные работники», возможно, потому, что у «поверхностных акторов» имеется несколько когнитивных ресурсов для решения поставленной перед ними задачи. В соответствии с теорией сохранения ресурсов (S. E. Hobfoll, 1989) в процессе обслуживания поверхностное действие расходует ценные когнитивные ресурсы на постоянные самомониторинг и самокоррекцию.

Глубокое действие, напротив, связано с желаемыми результатами рабо­ты, например, положительно связано с выполнением заданий. Причиной этому может служить положительная реакция клиентов на обслуживание сотрудником, который придерживается такой формы эмоциональной рабо­ты как глубокое действие. Это позволяет ему в процессе обслуживания с помощью глубокого действия генерировать больше когнитивных ресурсов, чем потреблять[3]. Положительная связь процесса глубокого действия с удовлетворенностью работой отмечается у «акторов глубокого действия», которые чувствуют себя аутентично на работе, что способствует получению «приятного» опыта работы[5].

Проще говоря, при поверхностном (неконгруэнтном действии), крайне много психической, а иногда и физической энергии уходит на внутреннюю борьбу между истинными эмоциями и эмоциями демонстрируемыми. При глубинным (конгруэнтном) действие, наоборот, эмоции сами служат источником энергии, которая направляется в единое русло.

Конечно, достигается такое состояние не сразу, гештальт-терапия входит в разряд долгосрочных типов психотерапии, поэтому и такое упражнение может длиться годы. Однако, и мы сейчас говорим о людях невротичных, для которых понимание своих эмоций и эмоций других изначально тяжелая задача. Для людей полностью здоровых, таких проблем быть не должно (возможно отсюда и пошел взгляд на то, что лидерами могут стать только отдельные личности и только с рождения).

Рассматривая механизм развития осознанности в гештальт-терапии, стоит отметить основные моменты. Понимание своих чувств достигается за счет постоянной ассоциации своих телесных ощущений, эмоциональных состояний и когнитивного осмысления. Делается это с помощью различных вариаций вопроса «Что ты чувствуешь?»/«Какие ощущения у тебя в теле, когда ты говоришь это?». Постепенно человек научается распознавать более тонкие оттенки своих эмоций. Он учиться называть свои эмоции и тем самым дифференцировать их. Наконец он учиться понимать текущую эмоцию как таковую, за счет ассоциации слова и телесных ощущений.

Данная концепция базируется на том, что и сам человек учиться распознавать и понимать свои эмоции в процессе онтогенеза за счет обозначения тех или иных телесных ощущений, названием той или иной эмоции.   

Определив эмоцию и потребность, индивида учат определять объект, на который данная потребность направлена, т.е. по сути формировать видение. В конце, концов с человеком работают над реализацией эмоции (например, его могут попросить прямо в ситуации консультации проявить свой гнев). Однако, индивид не только проявляет свою эмоцию, он учиться реализовывать ее наиболее эффективно (когда человек проявил свой гнев в полной мере, его могут спросить, о том, как бы он мог проявить свой гнев по-другому, более эффективно и более социально приемлемо). В завершении клиент интегрирует полученный в ходе сессии опыт и может переносить его в другие ситуации.

Таким образом, человек обычно разрозненный, становиться более конгруэнтным и интегрированным. Если раньше, его слова могли не отражать его чувств, а его действия не соответствовали его потребностям, что в свою очередь оставляло отпечаток и на его внешних проявлениях, то теперь он может направить всю свою энергию на реализацию четко поставленной задачи. Его эмоции, чувства, действия мысли, будут определяться его целью и наоборот.

На вопрос, о том, каким образом это должно повлиять на взаимодействие лидера и последователей ответить довольно просто. Будучи более конгруэнтным, индивид начинает и вести себя по-другому, а в частности более уверенно, что делает из него эффективную модель для подражания. Он не сомневается в своих целях и задачах. Он не боится давать отпор или поступать жестко там, где это нужно. А его интенсивное эмоциональное состояние передается путем заражения и его последователям.

Стоит безусловно отметить, что и в любом другом психотерапевтическом направлении развиваются такие качества как осознанность и рефлексия, однако, гештальт-терапии выступает как наиболее сфокусированная на этой задаче, а также включает в себя практически все аспекты развития эмоционального интеллекта. Собственно, отсюда и происходят конкретные различия в типах поведения различных лидеров.

 

Трансформационное и трансакционное лидерство

Традиционно в публикациях, посвящённых трансформационному лидерству, рассматриваются отличия трансформационного стиля лидерства от трансакционного. Видимо стоит и нам коснуться этого вопроса. Обычно представители трансформационного направления заявляют, что трансформационное лидерство направлено на реализацию высших потребностей индивида, в то время как трансакционное лидерство предполагает лишь удовлетворение низших. Такое заявление, скорее используется в маркетинговых целях, ведь и там и там происходит обмен. Обмен может производиться как на уровне низших потребностей, так и высших. Отличие скорее состоит в механизмах научения, реализуемых данными стилями. Для трансформационного лидерства основным механизмом выступает имитационное научение, в то время как для трансакционного оперантное.

 

Заключение

В данной статье была реализована попытка хотя бы частично раскрыть психологические и физиологические механизмы трансформационного лидерства, что поможет проведению дальнейших исследований в данной области, а также созданию методик развития лидерских качеств.

В статье мы касались и вопроса этики, заметив, что лидер может оказывать прямое влияние на подчиненных. Все же помимо теоретических построений мы базируемся и на философских посылках при реализации процессов лидерства. А в трансформационном лидерстве, эти посылки вполне соответствуют гуманистическим представлениям. Таким образом, если человек реализует свою власть в деструктивных целях, мы не можем сказать, что это и есть негативный эффект трансформационного лидерства, наоборот мы обязаны отрицать, что данный индивид имеет отношения к трансформационному стилю.

В заключении стоит отметить важный вклад трансформационного лидерства в теорию лидерства в целом. Это прежде всего перенос внимания с рациональных аспектов лидерства (по сути, руководства), на аспекты эмоциональные, а, следовательно, на саму сущность лидерства, которое в первую очередь связано с мотивацией людей.

 

Списоклитературы

  1. Ashkanasy, B. Tse // Emotions in the workplace: Theory, research and practice. — Westport, CT: Quorum, 2000. — P. 221—235.
  2. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformational leadership, charisma and beyond [Text] / B. J. Avo- lio, B. M. Bass // Emerging leadership vistas. — Lexington Books, 1988. — P. 29-50.
  3. Brotheridge C. M. A review of emotional labour and its nomological network: practical and research implications [Text] / C. M. Brotheridge / /Ergonomia IJE&HF. — 2006. — V. 28. — P. 295-309.
  4. Connelly S. A closer look at the role of emotions in charismatic and transformational leader­ship [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformational and charismatic leadership, 2: The road ahead. — St. Louis, MO: Elsevier, 2002. — P. 244—259.
  5. Damen F. Affective match in leadership: Leader emotional displays, follower positive affect, and follower Performance [Text] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. — 2008. — V. 38. — P. 868—902.
  6. Diefendorff J. M. Organizational-level influence on employee emotional displays with cus­tomers [Text] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper presented the SIOP, Atlanta, GA. — 2010. — P. 227-267.
  7. Friedland W. For a sociological concept of charisma // Social forces. 1964. Vol. 43. № 112.
  8. George J. M. Emotions and leadership: The role of emotional intelligence [Text] / J. M. George // Human Relations. — 2000. — V. 53. — P. 1027-1055.
  9. Glassman R. Legitimacy and manufactured charisma // Social research. 1975. Vol. 42. № 4.
  10. Hochschild A. R. The managed heart: The commercialization of feeling [Text] / A. R. Hoch- schild // Berkeley: University of California Press, 2003. — 327 p.
  11. Kahn W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work [Text] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. — 1990. — V. 33. — P. 692-724.
  12. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. The role of affect and affective congruence in perceptions of leaders: An experimental study [Text] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. — 2002. — V. 13. — P. 601-614.
  13. Rich B. L. Job engagement: Antecedents and effects on job performance [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. — 2010. — V. 53. — P. 617-635.
  14. Robert J. House, “A Theory of Charismatic Leadership”, in Hunt and Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
  15. Schaufeli W. B. The measurement of engagement and burnout: A two sample confirma­tory factor analytic approach [Text] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. — 2002. — V. 3. — P. 71-92.
  16. Van Kleef G. A. Searing sentiment or cold calculation? The effects of leader emotional dis­plays on team performance depend on follower epistemic motivation [Text] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. — 2009. — V. 52. — P. 562-580.
  17. Weber M. Economy and society. Berkeley etc., 1978.
  18. Willner A. The spellbinders: charismatic political leadership. —  L., 1984.
  19. Zhu W. Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower [Text] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Manage­ment. — 2009. — V. 34. — P. 590-619.
  20. Бендас Т.В. Психология лидерства: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 448 с. С. 51
  21. Колот С. А. Эмоциональная выразительность как позитивный ресурс эмоциональной работы [Текст] / С. А. Колот // Наука iосвгга. — 2009. — № 6. — С. 20—26.
  22. Трунов Д.Г. Психологические механизмы воздействия религиозной проповеди // Религия в изменяющейся России. Тезисы докладов Российской научно-практической конференции (22-23 мая 2002 г.). — Т. 1. — Пермь, 2002. — с. 107-110
  23. Фромм Э. Бегство от свободы. — М.: Прогресс, 1989. — с. 271

 

Добавить комментарий
Введите код с картинки
Необходимо согласие на обработку персональных данных