+7 (495) 195-18-66
Телефон для Москвы, чт, вс с 14.00 до 23.00
Skype: simplepsychology
Современный взгляд на формирование стилей лидерства в организации
27.09.2019

Современный взгляд на формирование стилей лидерства в организации

27.09.2019

Не смотря на большое количество работ по теме «стили лидерства», исследования и разработки в данной сфере до сих пор остаются актуальными.

Во многом стимулом к изучению стилей лидерства стала разработка стилей руководства. Одним из первых серьезных исследователей в этой области стал Курт Левин (Kurt Lewin), который исследовал либеральный, демократический и авторитарный стили руководства[1]. Позже многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе его классификации: Р. Лайкерт (R. Likert) (эксплуататорско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократический; основанные на участии стили руководства)[2]; Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann) (директивный автократ; либеральный автократ; директивный демократ; либеральный демократ)[3]. Сюда же можно добавить и Дугласа Макгрегора (Douglas McGregor), который создал теории Х и У, соответствующие авторитарному и демократическому стилю руководства[4].

Следующим критерием разделения стилей руководства стала ориентация руководителя на задачу, либо на взаимоотношения. В рамках него были выделены следующие стили: Роберт Блейк (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton) (примитивное руководство; авторитарное руководство; социальное руководство; компромиссное руководство; командное руководство[5]);А.А.Ершов (ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию)[6].

В последствии, эти стили стали применяться в ситуационном подходе. В рамках него были выделены следующие стили:

Фред Фидлер (FredFiedler). Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных, либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения[7].

Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшом (Ken Blanchard), предполагает соотнесение стилей руководства со степенью готовности подчиненных (стиль объяснения; стиль убеждения; стиль участия; стиль делегирования)[8].

Т. Митчелл (Т. Mitchell) и Р. Хаус (R. House), как ситуационные переменные выделили личные качества подчиненных, а также требования и воздействия со стороны внешней среды, и, соответствующие им, стили руководства (стиль поддержки; инструментальный стиль; стиль, поощряющий участие; стиль, ориентированный на достижение)[9].

Переход к изучению стилей лидерства заставил обратить исследователей внимание на различия между стилями лидерства и руководства. Существует множество взглядов на различия между руководством и лидерством, многие из которых основаны на том, какой метод исследований применялся к группе, или же различия находят в самих понятиях менеджера и лидера[10]. Например, существует мнение, что лидера заботит долгосрочная перспектива, а менеджера краткосрочная. По мнению автора, данный взгляд основан на желании возвысить позицию лидера над позиций руководителя, отождествляя сами понятия лидер и менеджер, возводя первое в более высокую качественную степень.

Мы считаем верным следующее различие между лидерством и руководством: лидер – это всегда неформальный аспект управления, а менеджер – это формальная позиция. В данном случае мы не будем углубляться в данный вопрос, выделим лишь пару отличий, которые представляются нам основными:

  1. Стимулом к действию для последователей является сам лидер. Менеджер, не является стимулом к выполнению работы для работника, стимулом является зарплата, коллектив и др., менеджер является лишь условием.
  2. Перефразируя первый пункт можно добавить: если лидер – это основной мотиватор группы, то менеджер — это именно организатор. Проще говоря, цель лидера создать движение, а цель менеджера направить его по правильному пути.

Тем самым мы не противопоставляем руководство и лидерство друг другу, а показываем необходимость их сочетания.

Подход с позиции ориентации руководителя на задачу или взаимоотношения создает неясную дихотомию между ориентацией на взаимоотношения и на задачу, как будто одно направление должно применяться в ущерб другому.

Нашему подходу к определению стиля лидерства наиболее соответствует классификация созданная российской исследовательницей Татьяной Владимировной Бендас.

Она выделила 4 модели лидерства: две из них являются основными (конкурентная и кооперативная) и противоположными друг другу, две другие (маскулинная и фемининная) — разновидности первой. Характеристики каждой из моделей указаны в таблице.

Данные стили были выбраны, по причине того что они имеют филогенетические корни, т.е. их можно встретить не только в организации, но и в социуме в целом. Также данные стили являются взаимоисключающими, что обуславливает само понятие стиль.

Мы рассмотрели характеристики разных классификаций стилей лидерства. Считаем, что все они требуют определенного дополнения и корректировки. Во-первых, по причине применения их в контексте организации, а во-вторых, в связи с необходимостью дополнить и скорректировать содержание данных моделей. Необходимо преобразовать классификации с целью более наглядного описания способа их применения (в большинстве классификаций упор делается, скорее на процесс выбора и становления лидера).

Прежде всего стоит пересмотреть сам взгляд на модели лидерства и выделить в них стили лидерства. Мы будем рассматривать три стиля лидерства: доминантный или иерархический, или конкурентный (маскулинный), комплементарный (феминный), кооперативный. Конкурентная модель не была выделена, как отдельный вид, так как она практически совпадает с маскулинной.

 

Таблица.

Стили лидерства по Т.В. Бендас

Конкурентная модель

  1. Конкурентный способ достижения лидерства (захват власти с использованием различных средств принуждения);
  2. Наличие разнообразных привилегий у лидера;
  3. Значимость для лидера индивидных характеристик: пола; возраста; сексуальной привлекательности;
  4. Высокие показатели «конкурентных» характеристик лидера: доминантности; агрессивности; половой идентификации; уверенности в себе; эгоцентризма и эгоизма; самодостаточности; мотивации власти и достижения; макиавеллизма; эмоциональной устойчивости; успешности по деловым критериям;
  5. Низкие показатели характерные для кооперативной модели.

Маскулинная лидерская модель

Феминная лидерская модель

  1. Подчинена принципу долженствования;
  2. Лидер имеет ряд привилегий, материальных и духовных;
  3. Имеют значение индивидные характеристики: мужской пол (или женщина с маскулинными характеристиками); старший возраст;
  4. Высокие показатели: конкурентности; маскулинности; сексуальности; доминантности; агрессивности.
    1. Лидерская роль принимается только при условии наличия вакуума лидерства, когда нет маскулинного лидера;
    2. Важны индивидные характеристики: женский пол (или мужской с фемининными характеристиками); молодой возраст;
    3. Высокие показатели: фемининности; подчиненности.
 

Кооперативная модель

  1. Добровольный выбор членов группы;
  2. Лидер - наиболее пригодный для выполнения задачи член группы;
  3. У лидера лишь психологические преимущества (уважения и любовь);
  4. Незначимость для лидера индивидных характеристик;
  5. Высокие показатели: кооперативности; коммуникативных характеристик; лидерского потенциала; интеллекта;
  6. Низкие показатели характерные для конкурентной модели.

Стоит сказать об эффективности первых двух стилей в организационной среде. Поскольку характеристики данных моделей пришли к нам из царства животных, сразу же возникает вопрос: «будут ли они работать в нашем обществе?». Можно с уверенностью ответить: «да, будут», так как исследования автора проводились именно на группах людей. Однако данные модели будут работать с разной эффективностью. Мы предполагаем, что такая эффективность определяется степенью доверия человека своим инстинктам.  Этот показатель А. Протопопов называет индексом примативности. Можно сказать, что более высокая примативность определяет большую эффективность данных стилей.

Доминантный стиль. В данном случае степень примативности может влиять и на отдельные значимые качества модели. По Т.В. Бендас маскулинный лидер обязательно обладает наилучшими физическими параметрами, и высокой агрессивностью. Однако мы наблюдаем довольно большое количество лидеров, которые полностью отказались от агрессии (как религиозные лидеры), и лидеров, которые не обладают выдающимися физическими характеристиками. Рассмотрим первый пункт – агрессию. Суть проблемы видится нам в неправильном представлении понятия. В отличии от Т.В. Бендас, например, Дольник В.Р., также говорит об агрессии, но при этом он понимает агрессию, как настырность или целеустремленность. А. Протопопов вообще отзывается об агрессии, как лидерском качестве, негативно. Он выделяет два ранговых показателя: ранговые амбиции (желание занять более высокий ранг в возможных иерархиях) и ранговые возможности (группа качеств, определяющая реальную способность к занятию высокой позиции).  В ранговые амбиции автор включает и агрессию, при этом выделяя следующие комбинации ранговых амбиций и возможностей: (1) высокие ранговые амбиции и возможности – тираническое управления; (2) умеренные ранговые амбиции и высокие ранговые возможности – идеальный лидер. В результате, мы опять видим отрицание агрессии, как лидерского качества.

Перейдем к физическим параметрам. Их также нельзя назвать значимыми, когда мы имеем низкий уровень примативности (при высоком уровне примативности их значимость возрастает). Выделение данного параметра как значимого, как мы считаем, является результатом того, что иерархия животных предполагает конкуренцию именно по физическим параметрам. Однако уже Дольник описывает нам ситуацию, в которой животная особь становиться высокоранговой благодаря другим своим заслугам – различным отличиям от основной группы[11]. А. Протопопов напрямую говорит, что у людей имеются сферы, в которых могут компенсироваться физические недостатки, т.е. важно достичь совершенства именно в выбранной сфере. Тоже самое говорит и В.Н. Чалидзе, рассуждая о том, что люди пытаются создавать волевые суррогаты, т.е. сублимировать свою тягу к власти и агрессию в различных сферах человеческого социума. В конце концов мы можем обратиться к работам А. Адлера, который говорил о комплексе неполноценности компенсируемым тягой к власти, в различных направлениях человеческой деятельности. Если принять тягу к власти, как присущую нам инстинктивную потребность, то суждение Адлера будет полностью соответствовать нашему. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что физические параметры лишь один из критериев. Теперь стоит перейти к организационному аспекту данного стиля.

Так как сам стиль основан на создании иерархии в группе, то и организационная иерархия должна быть довольно высокой, что создаст простор для конкуренции. Стиль предполагает нацеленность на индивидуальные достижения, именно поэтому и мотивация должна быть индивидуальной. Доминантный лидер использует все возможные виды власти, чтобы воздействовать на подчиненных. Таким образом формальное положение менеджера вполне дополняет его неформальную власть. Стиль будет наиболее эффективен при применении авторитарного стиля руководства, так как позволяет руководителю использовать не только власть положения, но и личностную власть. Доминантный лидер должен находиться на верхушке иерархии организации, так как именно он является наилучшим работником компании по совокупности параметров. Следовательно, он и должен представлять ее во внешней среде. И напротив, говоря о внутренней среде, работникам низшего ранга будет приятнее видеть на высших позициях наиболее сильную и знающую фигуру. Оборотной стороной такого управления может явиться деспотизм по отношению к сотрудникам, а также создание различных препятствий для них лидером, с целью пресечения борьбы за власть.

Комплементарный стиль. Этот стиль также можно отследить наблюдая за нашими давними предками. Самки обезьяны имея, в целом, самый низший ранг могут приобретать ранг более высокий путем создания пары с высокоранговым самцом. Проводя аналогию, можно сказать, что такой лидер получает свой ранг за счет других людей. В чем же состоит лидерство таких особей. Оно заключается в побуждении своих сородичей к действию: мы можем наблюдать как два самца дерутся за свою самку. Конечно нельзя полностью переносить такую модель на человека, однако мы часто можем наблюдать схожие моменты. Тем более, что понятие о рангах в гендерном плане у людей очень размыто и не имеет такой детерминированности, как у животных. Комплементарным стиль назван, поскольку такому лидеру приходиться подстраиваться к другим особям. Мы можем проследить это посмотрев на историю развития гендерных различий. Так как в древности, критерием доминирования, как мы уже отметили, была физическая сила, женские особи лишились своих шансов на достижения высот иерархии, поскольку просто не могли соперничать с мужскими особями по данному критерию. Таким образом, женским особям пришлось развивать свои коммуникативные характеристики, чтобы научиться приспосабливаться к другим, и управлять ими без применения силы. При этом особи необходимо сплотить, как можно больше потенциальных «помощников». Именно поэтому также важны и внешние характеристики, и именно поэтому для нас становиться неясным почему Т.В. Бендас определила обратную зависимость между уровнем привлекательности и способностью к лидерству. Мы можем сделать вывод, что зависимость как раз прямая: привлекательная внешность помогает сплотить вокруг себя, как можно больше особей. И здесь уже можно говорить о конкурентности в данной модели: комплементарный лидер создает конкуренцию за свое внимание среди последователей. Находясь в центре группы, такой лидер объединяет не связанных между собой людей, это и есть принцип комлементарности. 

Теперь перенесемся в современную цивилизацию. Не смотря на кажущуюся негативность описанного выше, именно таких лидеров называют «лучик света среди темного неба». Такой лидер вообще старается не использовать власть, а делает упор на то чтобы убедить и мотивировать человека. В случае комплементарного стиля, лидер старается использовать поддержку и понимание работника. Эффективность такого лидера прямо пропорционально зависит от степени примативности, так как наибольший упор в данном стиле делается на эмоции. Низкопримативные работники будут оценивать поведение такого лидера, как чересчур экспрессивное и непрофессиональное. Хотя данный лидер старается отказаться от власти, у него есть свой способ наказание и поощрения – это управление групповой динамикой. Он может настроить всю группу против одного человека, что отличается от доминантной модели, где лидер осуществляет поощрение и наказание работника своими силами или же передачей своих полномочий. Теневой стороной данного стиля может быть использование манипуляций и создание интриг в коллективе, а также смещения акцента с профессиональной на эмоциональную сферу группового взаимодействия. Такой лидер действительно уступает свое место доминантному лидеру, так как не имеет средств для борьбы с ним, более того он часто зависим от доминантного лидера. Отсюда мы можем сделать вывод, что наиболее эффективной комбинацией является занятие высших позиций в иерархии доминантным лидером, так доминантный лидер будет тянуть подчиненных вверх по иерархии, а комплементарный лидер может работать изнутри группы.

Кооперативный стиль. Этот стиль менее свойственный нашему роду. Такой стиль можно наблюдать у крыс, так как у них отсутствует какая-либо иерархия[12]. Не смотря на отсутствие внутригрупповой борьбы, крысы всегда готовы сплотиться в яростной борьбе с врагом. В такой группе лидером становиться тот, кто проявил инициативу.

В организации такая модель подразумевает выбор в качестве лидера наиболее компетентного и инициативного работника. При этом под внешним врагом можно понимать поставленную проблему или задачу. Несмотря на кажущуюся эффективность данной модели, у нее существует ряд недостатков. Во-первых, данная модель для нас несвойственна, поэтому наличие кооперативного лидера никак не предотвращает использование других стилей. Во-вторых, сама инициативность и наибольшая компетентность работника предполагает, что другие люди будут подсознательно присуждать ему более высокий ранг. С другой стороны, в рамках организации можно избежать этих упущений, отказавшись от наделения таких лидеров дополнительной властью, таким образом ограничив их власть лишь неформальной. Такой стиль будет эффективен для выполнения конкретных проектов, а также принятия решений. Следует отметить, что кооперативный лидер будет отличаться от доминантного своей специфичностью и краткосрочностью. Он может быть эффективен для конкретной задачи, но лучшим, в общем смысле, всегда будет именно лидер конкурентный. Такой стиль целесообразно использовать при либеральном стиле руководства, когда инициатива требуется от самих подчиненных. За любые достижения должна поощряться вся команда вне зависимости от того, кто эти достижения совершил.

В заключении отметим, что каждая из моделей лидерства должна применяться в соответствии с их ситуационными характеристиками. С самим процессом развития лидерства на предприятии можно ознакомиться в соответствующей статье[13]. Освоение каждого из стилей лидерства будет являться одним из компонентов эффективного формирования корпоративной и групповой культуры, мотивации персонала, а также повышения производительности труда.

Список использованной литературы

  1. А. Протопопов. Инстинкты человека. 02.04.2013. URL:  http://ethology.ru/library/?id=407
  2. Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009. — 448 с.
  3. В.Р. Дольник. Непослушное дитя биосферы. Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей. Издание 4-е, дополненное. — СПб.: ЧеРо-на-Неве, Петроглиф, 2004. — 352 с.
  4. Распопов В.М. Управление изменениями: Модульное учебное пособие. — ВАВТ, 2007. — 336 с.
  5. Чалидзе В.Н. Иерархический человек. — Москва. Терра, 1991. —  220 с.

 

 

 

[1]http://www.modernlib.ru/books/krasova_olga/kurt_levin/read_1/

[2] http://socyus.ru/navigatsiya/teoriya__stiley__rukovodstva__rlaykerta.html

[3] Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. —  СПб.: Питер, 2009. — 448 с.

[4] http://sociology2015.ru/index/0-49

[5] Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992.- С.155-162.

[6] Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. —  Спб.: Питер, 2009.

[7] Fiedler, F.E. The effects of leadership training and experience: A contingency model interpretation. Administrative Science Quarterly, 1972

[8] http://situational.com/

[9] http://azps.ru/articles/org/org29.html

[10] Кричевский Р.Л. Психология лидерства. — Москва. Статут. 2007

[11] В.Р. Дольник. Непослушное дитя биосферы. Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей. Издание 4-е, дополненное. — СПб.: ЧеРо-на-Неве, Петроглиф, 2004.

[12]Конрад Лоренц. Агрессия. — Москва: Римис, 2009. — 352 с.

[13] Авдеев П. Современные направления развития лидерства во внешнеторговых организациях // Перспективы и риски развития глобальной экономики: материалы научно-практических конференций ВАВТ / Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. — М.: ВАВТ, 2012. (Сборник статей студентов и аспирантов; Вып. 49)

 

Добавить комментарий
Введите код с картинки
Необходимо согласие на обработку персональных данных